【经销商】企业如何管理好经销商队伍

    企业如何管理好经销商队伍

经销商担负着把产品或服务顺利地从制造商转向消费者的功能。因此，对制造商而言经销商队伍是一项关键性的外部资源。经销商具有使商品的储运和分销等功能，从制造商那里剥离出来，使得制造商集中资源用于研发制造，实现规模经济和范围经济，增强核心竞争能力。在这一过程中双方均实现了社会分工中的比较优势。虽然经销商是独立于制造商的外部资源，但它的效率和业绩却是对制造商的市场地位产生有着举足轻重的影响。经销商队伍的建立和发展通常需要相当长的时间，而且不是可以轻易改变的。同时因为经销商的独立性，以及双方在产业价值链中的竞争性分配关系，使得制造商与经销商在合作过程中发生冲突是不可避免的。

解决经销商渠道冲突的建议

通过建立一体化垂直营销系统加强制造商对经销渠道的控制。

鉴于相当多的渠道冲突来自于经销商与制造商之间较为松散的合作关系，每个渠道成员又都是作为一个独立的经济实体追求自己利润的最大化而导致的内耗，因此，加强两者的合作，形成利益与共的紧密联系有助于消除渠道的内耗。一体化垂直营销渠道是由制造商和经销商包括批发商和零售商组成一个统一的联合体，统一行动，通过规模优势增强谈判实力、减少某些环节的重复浪费，消除渠道成员为追求各自利益造成的损失。在发达国家的消费品销售中，这种营销系统已经成为主流的分销形式，占全部市场的70％~80％。目前这种合作形式在我国还不普遍。制造商可以通过以下两种方式取得一体化营销渠道的主导权，加强对经销商的控制。

通过建立公司式的营销系统能够取得对经销渠道的最高水平的控制。制造商通过组建自己的分公司或子公司，负责产品的销售工作，销售分公司可以完全贯彻总公司的营销策略。有时出于公司战略发展的需要，销售公司甚至可以代理或经销竞争品牌的商品。通常只有实力雄厚的大制造商会采取这种方式。但是，这种营销系统必须随着市场的变化而及时调整，不能仅仅为了对渠道的控制而牺牲公司核心业务的效率，那样反而违反了渠道存在的初衷。

合同式的垂直营销系统是由各自独立的公司组成，它们以合同为纽带明确各自的权利和义务，统一行动，以获得比独立行动时更协调的合作和更好的销售效果。受到合同约束的经销商变成制造商“增加价值的合伙人”。这里的合同与一般意义上的采购合同不同，它是指诸如特许经营、企业联盟等较为长期和稳定的紧密合作关系。这种方式也有助于消除渠道各环节行动的不一致和利益的纷争。

加强制造商品牌建设能力

之所以制造领域与零售领域的力量对比发生转移，制造商的品牌建设能力不断下降，越来越受控于经销商，是因为多数消费品领域已实现买方市场。这时，对制造商来说自己组建销售网络既不可行，也无必要。而且，由于广告大战愈演愈烈，制造商的广告效果受大量噪音的侵蚀而大打折扣。另外，制造商不能过于频繁地使用促销手段，否则对树立品牌形象多少有些负面的影响，也不利于企业核心竞争力的积累。这些因素都导致已经进入买方市场时代的制造商们在激烈的市场竞争中越来越依赖零售商的通路力量。在很多产品的市场上，只有在销售渠道的竞争中赢得优势地位的企业才更有可能在最终消费者市场上争取到更多的消费者。

但是，即使争取到经销商渠道的支持，也不能确保市场占有率的稳定或增长，因为在市场战略里，针对经销商的“推”的策略只能获得暂时优势，而只有针对最终消费者的“拉”的策略才是构建企业可持续竞争力的核心。因此，制造商要想重获短缺时代对经销商的控制能力，必须加强品牌建设，提高产品能提供给顾客的溢价价值。毫无疑问，现在的市场竞争已经超越同质低价的低层次竞争，而是集中于品牌竞争。现在在绝大多数商品市场上，能在与经销商的关系中占据主导地位的企业都是拥有强势品牌的企业，它们手中的品牌力量为它们赢得了垄断的优势。认识到这一点，可以使制造商企业在决定企业发展战略时清楚正确的方向。营销科学中的“价值工程”为企业分析产品向顾客提供的价值、并找出能实现溢价的一切可能途径提供了具有可行性的方法。

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